Estratégia para implementar diversidade e inclusão

Estratégia para implementar a diversidade e a inclusão
Postado por Charlotte Sweeney em 21 de novembro de 2014.
Nós fomos recentemente entrevistados pela Alexia Saleem na Rullion Solutions sobre como implementar uma estratégia bem sucedida de diversidade e inclusão. Nós compartilhamos 11 etapas principais e 10 melhores dicas para realmente garantir que isso esteja incorporado no plano de negócios da empresa e é visto como crítico para o negócio e não apenas para outra iniciativa.
A diversidade e a inclusão no local de trabalho são cada vez mais aceitas como ferramentas empresariais fundamentais no mercado de trabalho de hoje. Isso ocorre porque mais e mais organizações reconhecem que seu potencial para obter melhores resultados de negócios é aumentado quando pessoas de diversas origens e perspectivas estão incluídas na tomada de decisões. No entanto, muitas organizações ainda lutam com a forma de efetivamente implementar uma agenda robusta de diversidade e inclusão e incorporá-la ao seu Plano de Negócios. A falta de tal estratégia, resulta em falha no máximo potencial de uma força de trabalho diversificada e inclusiva. O especialista em diversidade e inclusão e orador principal, Charlotte Sweeney, compartilha suas opiniões sobre como implementar uma estratégia bem sucedida de diversidade e inclusão, por que essa estratégia é importante e quais os desafios a serem observados.
Dada a globalização crescente, as organizações que desejam manter sua competitividade reconhecem que empregar pessoas com origens e perspectivas muito diversas reforça sua capacidade de continuar adiante.
Nenhuma organização hoje pode escapar do contexto global de suas operações [de uma perspectiva de planejamento de negócios], disse Sweeney.
Isso ocorre porque, independentemente do tamanho da empresa, a maioria das organizações de hoje opera em um contexto global, disse ela.
"Quanto mais ganhamos conhecimento da internet, acessamos sites, quanto mais trabalhamos através de conferências, videoconferências, há cada vez mais oportunidades para que as organizações mais pequenas sejam globais", disse ela.
Por esta razão, é imperativo que as empresas realmente entendam o contexto global de suas operações, acrescentou.
Para fazer isso efetivamente, você tem que ser diversificado e inclusivo, ela apontou.
Sweeney, que liderou com sucesso uma revisão independente do Código Voluntário de Pesquisa Executiva de Mulheres em Boards em nome da Secretária de Estado Vince Cable e Lord Davies e criou o Programa de Poder da Diversidade do Senhor Prefeito, é o Fundador e Diretor de Charlotte Sweeney Associates (CSA ).
A CSA oferece conselhos de especialistas em todos os aspectos necessários para desenvolver e entregar uma estratégia eficaz de gerenciamento de mudanças, incorporando diversidade, inclusão, bem-estar e engajamento de funcionários. Seus serviços foram contratados por organizações públicas, privadas e de terceiro setor, incluindo o Departamento de Inovação e Habilidades Empresariais, a Cidade de Londres, a Marinha Real, o Conselho Municipal de Leeds, a Cidade de Copenhague, o Instituto Chartered de Pessoal e Desenvolvimento, National Grid , Coutts, Shell e muitos outros.
Perfil da força de trabalho de hoje.
A diversidade ea inclusão são importantes porque o perfil da força de trabalho de hoje está mudando, incluindo suas necessidades e estilos de vida, disse Sweeney.
Cinquenta e um por cento da população são mulheres, um em cada sete trabalhadores tem responsabilidades no cuidado dos idosos, metade dos pais do Reino Unido dizem que passam muito tempo no trabalho e não há tempo suficiente em casa com suas famílias, o que está afetando negativamente sua família vida e qualidade de vida, e em cinco anos, um terço da força de trabalho terá mais de 50 anos, disse ela.
"As pessoas que estarão passando por suas portas como funcionários estão mudando significativamente, suas necessidades estão mudando, seus estilos de vida estão mudando. Mas, como negócios, quem contratamos e quem promovemos, não está mudando tanto quanto deveria refletir isso ".
Por que a diversidade?
As organizações que desejam uma boa combinação de gênero ou étnica, por exemplo, estão dizendo fundamentalmente que querem pessoas que pensam de forma diferente, disse Sweeney.
Pessoas de diferentes origens geralmente pensam de forma muito diferente. Duas pessoas podem estar fazendo exatamente o mesmo trabalho, mas provavelmente irão fazê-lo de forma muito diferente porque têm uma educação, experiência e experiência diferentes entre si. Eles viriam no trabalho muito, muito diferente, disse Sweeney.
"E é o que é tão bom em ter diferentes pontos de vista nas organizações. Se você tem muitas idéias diferentes e eles sentem que podem ser incluídos e compartilhar essas idéias, você encontrará uma solução melhor do que se muitas pessoas, que pensam exatamente o mesmo, trabalhem juntas. Você também reduz o potencial de "pensar em grupo", que tem sido uma crítica a uma série de grandes empresas ".
A inclusão é a chave.
No entanto, a diversidade só é eficaz se acompanhar da inclusão.
Sweeney disse que muitas organizações sabem que é importante ter um grupo muito diversificado de pessoas no local de trabalho. Eles também sabem que a maior diversidade dentro de uma organização, mais potencial de inovação e colaboração.
"Mas o que é realmente importante é a inclusão", disse ela.
"Se você tem muitas pessoas diferentes em sua empresa, ótimo! No entanto, se eles não sentem que podem colocar a mão e dizer o que pensam, se eles não sentem que podem contribuir para discussões e compartilhar seu ponto de vista, ou pensar que suas idéias serão descartadas, então Na verdade, não tem sentido ter essa diversidade lá ".
Sweeney disse que muitas empresas derrubaram a rota da diversidade e a inclusão do boxe, que, como um exercício independente, é ineficaz e insustentável. Em vez disso, é importante para todos os funcionários, independentemente da cultura, raça, gênero, idade, formação educacional, religião, orientação sexual etc., para sentir que têm voz; para realmente se sentir incluído, ela disse.
"A chave [para promover a diversidade de pensamento] é que as pessoas precisam se sentir incluídas para que elas possam compartilhar suas perspectivas em uma organização confiável e inclusiva".
Quanto mais inclusiva uma organização, mais engajada e fiel sua força de trabalho, Sweeney acrescentou.
Então, como implementar um plano de diversidade e inclusão? As seguintes 11 etapas não são uma lista exaustiva, mas simplesmente uma diretriz sobre o que as organizações devem estar pensando se querem implementar tal plano.
Passo 1: analise o seu plano de negócios.
Antes de implementar uma estratégia para ajudar a melhorar a eficácia das organizações, aproveitando os benefícios da inclusão e da diversidade, é realmente importante entender primeiro o que as organizações estão tentando alcançar em seus planos de negócios, disse Sweeney.
"Eu trabalho com empresas onde reviso seu plano de negócios, nós olhamos sua aspiração para o negócio, nós olhamos o que querem oferecer nos próximos cinco anos, e então nós analisamos como a diversidade, a inclusão, o bem-estar etc. eles estão entregando isso ", disse Sweeney, que criou e entregou estratégias de Diversidade, Inclusão e Bem-Estar em larga escala para organizações globais, passando mais de três anos como Chefe Internacional de Diversidade e Inclusão para a Nomura International PLC.
Além de entender o que as organizações estão tentando alcançar em seu plano de negócios, também é importante reconhecer que não há duas estratégias de diversidade e inclusão iguais.
"Eu acho que qualquer organização séria sobre isso deve reconhecer que eles não podem assumir a estratégia ou atividade de outra empresa e colocá-la em sua organização pensando que vai funcionar para eles", disse Sweeney.
Infelizmente, muitas empresas insistem em fazer exatamente isso e depois se perguntam por que a estratégia não está funcionando, disse ela.
De uma base de descoberta de fato, é aceitável perguntar a outras empresas o que estão fazendo na diversidade e na inclusão, disse Sweeney. No entanto, a replicação do plano de negócios de diversidade e inclusão de uma organização nunca vai funcionar; mesmo que essa organização esteja no mesmo setor e tenha uma estrutura similar da empresa.
"[Em vez disso] eles têm que pensar sobre o que seus negócios estão lá para entregar nos próximos cinco anos. Eles precisam pensar sobre a cultura dos seus negócios. Eles precisam pensar sobre o tipo de pessoas que eles têm em seus negócios. E eles precisam pensar sobre o que o sucesso parece para eles. E isso é diferente para cada empresa. "
Ela acrescentou: "Você não veria uma organização tomar o plano de negócios de outra empresa. Por exemplo, você não veria a Apple replicar o plano de negócios da Micosoft. Mesmo que estejam na mesma indústria e você poderia argumentar entregar um produto / serviço similar, eles são empresas muito diferentes. Eles empregam pessoas muito diferentes. Eles têm culturas muito diferentes. Eles simplesmente não fariam isso. É exatamente o mesmo para isso ".
Passo 2: O que suas pessoas estão dizendo?
Tendo analisado o plano de negócios de uma organização, o próximo passo envolve realmente descobrir o que está acontecendo dentro de uma empresa. Para conseguir isso, você precisa fazer muitas perguntas, disse Sweeney.
"É importante falar com a liderança seniores e pedir seus pensamentos sobre onde eles querem ser como um negócio, o que eles pensam que sua cultura se parece e se sente, e quais são as coisas que realmente gostam ou realmente detestam em sua empresa ," ela disse.
No entanto, não basta parar na liderança sênior.
É igualmente importante falar com as pessoas no nível do gerente médio e além para uma imagem mais "realista" da situação, sublinhou Sweeney.
Isso ocorre porque, embora a liderança possa estar comprometida com a mudança, essas palavras nem sempre são vistas como convertidas em ação por parte de outros na organização.
"Eles vão ouvir seu líder sênior em uma apresentação dizendo" diversidade e inclusão serão incorporadas em nosso DNA, como parte do sangue da nossa vida. Vamos recrutar e contratar os melhores talentos ". Mas então eles vão vê-los recrutando ou promovendo um certo tipo de pessoa ou pessoas que eles não acreditam serem as melhores ou as pessoas certas para o papel. Eles vão se perguntar por que os aumentos salariais estão sendo dados a um determinado tipo de pessoa ".
A realidade é, portanto, marcadamente diferente da retórica da liderança, e é por isso que estamos vendo menos diversidade e inclusão do que esperamos dado o nível de foco, disse Sweeney.
"Nós veríamos organizações que são muito mais eficazes porque as pessoas se sentem incluídas e engajadas, e estaríamos vendo problemas como a igualdade de remuneração que reduzia [se as palavras e ações da liderança fossem alinhadas]", ressaltou ela.
Passo 3: como se sente ao trabalhar na sua organização?
As organizações precisam descobrir quais são as experiências das pessoas como trabalhar para seus negócios.
"Eles precisam descobrir o que é para as pessoas que trabalham lá e se as experiências diferem dependendo do plano de fundo ou de outros fatores. O desafio aqui não é tornar isso muito difícil. Trata-se de tentar descobrir como as pessoas se sentem em suas organizações ", disse Sweeney.
Isso pode ser alcançado através de pesquisas de opinião dos funcionários, grupos focais, conversas de chance no corredor, ou mesmo ouvir o que as pessoas estão dizendo na cafeteria. A idéia é obter informações sobre o que está na mente dos seus funcionários, disse Sweeney.
"Por exemplo, usando uma pesquisa de opinião de funcionários, podemos medir como incluídos diferentes grupos de pessoas se sentem. Para fazer isso, você pode perguntar se eles sentem que podem compartilhar suas idéias e pontos de vista no local de trabalho e se eles serão ouvidos ", disse ela.
As respostas podem então ser divididas em muitos grupos diferentes, incluindo gênero, idade, etnia, orientação sexual etc., disse Sweeney.
"Geralmente isso pode dizer-lhe como os diferentes grupos de pessoas se sentem. Também pode dizer-lhe o fosso entre o sentimento do grupo da maioria e o modo como todos se sentem ".
É essa lacuna importante porque dá a uma empresa a sua lacuna de inclusão, disse ela.
"Então, você é uma organização que faz as pessoas se sentir incluídas, podem falar, podem compartilhar suas idéias, podem ser tão produtivas quanto querem estar no local de trabalho?"
Passo 4: quais sistemas você atualmente conseguiu?
Uma vez que uma organização tenha uma idéia do que é que as pessoas diferentes trabalham lá, então eles podem começar a pensar sobre o que eles estão fazendo em seus negócios que podem ajudar ou impedir isso.
"Por exemplo, eles têm um processo de recrutamento que diz, independentemente do papel que todos têm que ter um diploma? Porque isso muda o grupo de talentos que você pode realmente recrutar para sua empresa ".
É por isso que, ao iniciar uma estratégia de diversidade e inclusão, é vital analisar os sistemas e processos atualmente instalados e onde estão os seus "hot spots", disse Sweeney.
Alguns decisores provavelmente nem sequer sabem que seus processos atuais de contratação ou promoções não têm diversidade ou que seus processos de decisão são involuntariamente cheios de pressupostos e tendências, afirmou. Muitas vezes, apenas quando as conversas desses decisores são reproduzidas para eles, elas são mais conscientes do que está acontecendo, acrescentou.
"Se você não sente que tem uma representação suficiente das mulheres, olhe para os sistemas que já obteve no seu negócio. Então, como você traz pessoas? Como contratar pessoas na organização? Qual é o processo que você faz para decidir quem está apresentando bem e quem não? Qual é o processo para decidir quem é promovido e quem não? Com eficiência, quebre todos esses sistemas, veja o que está acontecendo, veja como as pessoas estão tomando decisões e depois alimentam isso ".
Sweeney disse que muitas vezes é útil ter sessões de conscientização com gerentes de contratação sobre o que uma organização está procurando. Em seguida, você trabalha nos processos envolvidos no recrutamento, retenção e promoção de pessoal e examina quaisquer vieses nesses processos, disse ela.
Passo 5: colocando um plano no lugar e medindo seu sucesso.
Tendo identificado os pontos fortes de uma empresa, um grande número de organizações criaram iniciativas para tentar corrigir uma situação existente. Por exemplo, criando uma rede de mulheres para tentar aumentar o número de mulheres em uma organização.
Em vez disso, as organizações devem colocar as intervenções quantificáveis ​​no lugar que possam ser medidas e modificadas e medidas novamente, disse Sweeney.
"As organizações precisam identificar um problema, medí-lo e dizer que é isso que nós parecemos e sentimos como agora. Depois disso, eles precisam colocar um sistema adequado de gerenciamento de mudanças em torno dessa questão. Depois de implementar uma série de medidas, eles precisam medir o problema novamente. Se necessário, faça mais algumas intervenções e depois mire-o novamente. Isto é para que eles realmente possam ver o progresso sustentável que está sendo feito ".
O desafio é, então, converter a eficácia da diversidade e as estratégias de inclusão em resultados de linha de fundo devido à dificuldade em defini-los em termos de intervenção A é igual ao resultado B, disse Sweeney.
"Mas você pode medir muitos aspectos diferentes para ver como você geralmente está progredindo", disse ela.
Por exemplo, em uma organização anterior, Sweeney disse que lutaram para encorajar as mulheres a voltarem a trabalhar após a maternidade.
"Eu disse aos líderes seniores que, mesmo que apenas melhoremos a média da indústria, poderíamos reduzir nossa conta de recrutamento em mais de £ 1 milhão por ano. Porque estaríamos mantendo as mulheres após a licença de maternidade e não teríamos que sair para contratar alguém. Demorou um tempo para descobrir como poderíamos medir isso, mas nós o fizemos e foi um grande sucesso ".
Passo 6: Seja claro sobre suas necessidades de diversidade e inclusão.
As organizações também precisam se concentrar mais no recrutamento inclusivo para que estejam trazendo as melhores e as pessoas certas para as organizações, independentemente de quem elas são.
As organizações que usam empresas de recrutamento para fornecer sua força de trabalho devem ser claras sobre suas aspirações comerciais e desafiar as empresas de recrutamento sobre o que estão procurando; Diga-lhes que eles querem novas e diversas listas de candidatos e novas listas diversas e diversas. As organizações de recrutamento que não conseguem entregar, devem ser apoiadas para melhorar ou ser substituídas, disse ela.
"Você pode dizer que você gostaria que eles olhassem do pool de talentos mais amplo e que você esperasse alguma diversidade lá. Se você olhar para a demografia do Reino Unido, você argumentaria que você deveria encontrar diversidade em [esses slates de candidatos e listas longas] ".
Passo 7: Mantenha o seu grupo de talentos amplo.
Para ajudar a manter essas listas de candidatos diferentes, assegure-se de não diminuir inadvertidamente o seu grupo de talentos, disse Sweeney.
Por exemplo, um diretor de finanças não necessariamente precisa ter sido diretor de finanças no passado. Tal estipulação encolhe o mercado e potencialmente produz o mesmo tipo de candidato, predominantemente um homem branco. Em vez disso, olhe para empresas de contabilidade como KMPG ou EY, disse Sweeney.
"[Empresas de contabilidade] têm muitas pessoas que sabem muito sobre finanças que poderiam ser diretores de finanças, mas que nunca antes foram diretor de finanças. Ao estipular [que o candidato] deve ter sido diretor de finanças no passado você encolher significativamente o mercado ", disse ela.
"Seja mais claro sobre quais habilidades você deseja, e não o tipo de pessoa que deseja. Por exemplo, você poderia dizer que eu quero alguém que seja ótimo na análise de dados, que possa entender e navegar em uma planilha, pode realmente criar nossa estratégia em torno de finanças, pode ser nossa pessoa de controle de finanças efetivamente, ao invés de dizer que quero alguém que tenha sido um financiamento diretor antes. "
Passo 8: Gerenciando uma força de trabalho diversificada.
Sweeney disse que poucas pessoas falam sobre o risco de conflitos aumentados em grupos muito diversos. O conflito decorre do fato de que as pessoas pensam de forma muito diferente.
"Isso pode ser um desafio para alguns gerentes e líderes que não são particularmente ótimos em lidar com conflitos ou desafios", disse ela.
É por isso que os grupos que se parecem uns aos outros e que têm as mesmas experiências um ao outro podem inicialmente ser muito mais harmoniosos do que grupos onde as pessoas são muito diferentes e muito diversas.
Sweeney disse que era até a habilidade dos líderes e gerentes de diversos grupos para ajudá-los a trabalhar em conjunto de forma eficaz, o que às vezes poderia ser um desafio.
Mas uma vez que essas equipes estão trabalhando muito bem juntos e compartilhando idéias para criar uma solução melhor e mais inovadora, o resultado é absolutamente fantástico e um grupo mais homogêneo nunca conseguiu inventar, disse ela.
"Ter um grupo diversificado que analisa questões comerciais cria uma solução melhor porque seus membros têm diferentes maneiras de pensar sobre como abordar problemas. Isso ocorre porque eles têm esses diferentes antecedentes e experiências de vida, que eles podem trazer à mesa para criar uma ótima solução ", disse Sweeney.
Passo 9: Diversidade e inclusão trabalhando em conjunto.
Uma coisa é inclusiva, mas é outra para ser diversificada. Os dois devem trabalhar juntos para serem eficazes.
Muitas organizações têm sido extremamente inclusivas porque foram formadas pelo mesmo tipo de pessoas. Outros são muito diversos, mas as pessoas não se sentem incluídas. É por isso que a diversidade e a inclusão são tão importantes e têm que trabalhar lado a lado.
"Você pode ter uma empresa diversificada, mas você não vai tirar os benefícios, a menos que as pessoas se sintam incluídas porque não compartilharão suas opiniões. E você pode ser uma empresa inclusiva, porque todo mundo acha que é um ótimo lugar para trabalhar, mas você não terá os benefícios disso, porque você não teve a diversidade de pensamento e diferentes pensamentos e diferentes perspectivas ".
Passo 10: Lembre-se de que um elefante é comido uma mordida por vez.
Sweeney disse que muitas organizações começam com grandes intenções, um grande compromisso e anunciam-nas com uma enorme fanfarra, mas depois, seis a nove meses abaixo, eles percebem que há muito a fazer, elas não pensaram corretamente , e assim abandonar o projeto.
"Então, está sendo muito claro em quais são as duas ou três coisas que podemos fazer este ano, que terão um impacto e, em seguida, como podemos construir sobre isso nos próximos anos", disse ela.
"Seja claro, este não é um plano de 12 meses. Tem que se tornar um modo de vida nas organizações. Pegue os pedaços de tamanho de mordida e construa sobre esses. Tem que envolver melhorias contínuas para que, como organização, você esteja constantemente a analisar o que está acontecendo no negócio e pensando em como melhorar constantemente isso ".
Passo 11: envolva todos.
As pessoas também erroneamente assumem que esses planos precisam ser conduzidos unicamente pelo chefe executivo ou liderança sênior, disse Sweeney, que detém uma série de cargos de Diretores não-executivos, inclusive no Mid Yorkshire NHS Trust.
"Sim, seu compromisso e compromisso são importantes, assim como é para qualquer mudança. O que as pessoas não se concentram no suficiente é que todos podem influenciar isso. Todo mundo em cada nível pode ter um impacto sobre isso. Então, para cada gerente, é como você trata todos os membros da sua equipe. Para todos em uma organização é como você trata as pessoas que você passa no corredor ou trabalha em projetos. É garantir que você dê esse espaço aéreo para todos que você está trabalhando para que eles possam compartilhar suas opiniões e eles se sentem incluídos. E está pensando em cada trabalho que você está fazendo e como isso se encaixa. Ou quais são as coisas que precisamos considerar a partir de um ponto de vista de diversidade e inclusão dentro deste projeto? Então, todos têm um impacto positivo ".

Criando Responsabilidade em Estratégias de Diversidade e Inclusão.
por Peter Bye, presidente da MDB Group, Inc.
Muitas vezes, as empresas conseguem adotar um caso de negócios para a diversidade, mas não conseguem projetar a responsabilidade em suas estratégias de diversidade e inclusão. A questão torna-se: "Como eu.
fazer com que as pessoas por aqui sejam responsáveis ​​por produzir resultados de negócios significativos através da diversidade e da inclusão? "
Esta é uma questão crucial a considerar! É freqüentemente uma questão de perspectiva e perspectivas. Se a diversidade e a inclusão são pensadas e projetadas como uma boa iniciativa de RH, a RH continua a ser responsável. É improvável que tal iniciativa atinja resultados comerciais significativos porque não foi projetado ou pretendido fazê-lo.
Agora, e se a diversidade e a inclusão são consideradas como uma iniciativa empresarial chave na mesma linha que a redução do custo dos bens vendidos ou a expansão da participação no mercado? Uma iniciativa focada em objetivos como esses oferecerá resultados comerciais significativos? Os gerentes de linha seriam parte integrante da realização dos resultados pretendidos? Você não se atrevesse a designar a responsabilidade de executivos seniores e funcionários em todos os níveis em uma iniciativa desse tipo?
Então, o desafio é adotar essa perspectiva, ou implementar o que eu chamo de integração e integração de Business-Aligned (SM).
Neste artigo, uso uma amalgama da minha experiência como praticante de diversidade e consultora para identificar maneiras pelas quais as empresas podem começar a responsabilizar seus gerentes e equipes pelas práticas de diversidade que alcançam resultados comerciais. Enquanto Gotham International não é uma empresa real, os exemplos que eu forneço são baseados em pessoas e experiências reais.
Gotham International - Um estudo de caso amalgamado.
Gotham International, Ltd. é um provedor de serviços global.2 Oitenta por cento dos seus negócios é com outras empresas e 20 por cento são diretos para os consumidores. A maior parte do potencial de crescimento e, portanto, a maior parte do foco do CEO, está em clientes empresariais.
Gotham criou sua primeira estratégia de diversidade há vários anos. Entretanto, muito mudou e as equipes de trabalho da empresa agora estão focadas em novos clientes e novos mercados. As necessidades dos clientes evoluíram e existem novos concorrentes globais e requisitos de conformidade para o endereço. Claramente, a estratégia de diversidade atual já não era relevante e precisava de uma atualização.
O vice-presidente da Global Diversity da empresa também queria ver a posse dos clientes pelo CEO e toda a equipe de gerenciamento. A necessidade de atualização apresentou uma oportunidade de ouro - projetar a responsabilidade na estratégia na frente.
Qual seria a nova estratégia para Gotham? Por que as pessoas devem ser responsabilizadas? Começaram por identificar os papéis gerais que os gerentes e contribuidores individuais do CEO em baixo têm em todos os aspectos de suas respectivas equipes de trabalho:
Modelo de papel e líder Alterar agente Communicator Participação, participante ativo.
Alcançar resultados de negócios significativos através da diversidade e da inclusão significa mudar a forma como as coisas são feitas diariamente. Para a maioria das empresas, isso significa mudar a cultura organizacional. O CEO não pode fazer isso sozinho! Ele ou ela precisa de modelos empolgados e agentes de mudança em toda a organização.
Como o vice-presidente de Global Diversity da Gotham contemplou isso, a primeira chave para o sucesso ficou clara - alinhando diretamente a nova estratégia de diversidade e inclusão com os principais objetivos e prioridades do CEO. Durante a última rodada de planejamento de estratégia de negócios, o CEO comentou: "Estou disposto a possuir um conjunto de objetivos com os quais eu concordo e me inscrevo". Por que essa citação foi tão crucial? O CEO estava afirmando em que condições ela estava disposta a ser responsável por algo! A citação possui duas gemas:
Primeiro, o CEO expressou vontade de "possuir" objetivos com os quais ela concorda. Com o que a maioria dos CEOs concorda? Planos e ações que os ajudam a alcançar as principais prioridades comerciais - os resultados que o Conselho espera ver. A estratégia de diversidade e inclusão deve alinhar com as prioridades de negócios do CEO se ela for campeão da estratégia. Em segundo lugar, o CEO também expressou vontade de "me inscrever". A responsabilidade é uma escolha, não um comando. A diversidade ea inclusão devem ser tão convincentes que o CEO e todos os outros funcionários fazem uma escolha voluntária para aceitar a responsabilidade. Trata-se de compromisso e responsabilidade. Mas como você ganha compromisso e implanta essa estratégia?
O Ciclo de Planejamento Empresarial (SM).
Ao longo dos anos desenvolvi uma abordagem que funcionou em várias empresas nos diferentes setores da economia. Aplica-se igualmente bem em corporações, agências governamentais, organizações sem fins lucrativos, instituições educacionais e outros ambientes organizacionais.
Ao implementar uma estratégia de inclusão e integração de negócios (SM), essas empresas aumentaram a produtividade da equipe, contrataram altos executivos na diversidade, aumentaram a diversidade da força de trabalho, geraram novos níveis de inovação e criatividade e redefiniram sua abordagem ao desenvolvimento de produtos, marketing e vendas. Meu trabalho com o vice-presidente de Diversidade Global foi guiado por um ciclo de planejamento estratégico.
O caminho de ouro na Figura 1 mostra como tudo no ciclo está alinhado com a estratégia e os objetivos comerciais principais. Aqui está o processo:
As principais estratégias de negócios de Gotham foram:
Estabelecer uma presença em três novos mercados (dois comerciais e um consumidor) e construir uma participação de mercado. Aumente R e D e produtividade de fabricação para reduzir o tempo de colocação no mercado em pelo menos três meses, consistente com a tendência para menores ciclos de vida do produto. Aumentar R e D e inovação de marketing para fornecer novos recursos populares com os novos clientes pretendidos. Simultaneamente, a Gotham esperava que os novos recursos ajudassem a manter os clientes atuais. Aumentar a retenção de pessoas-chave em tipos específicos de empregos que estavam em alta demanda e onde Gotham estava perdendo pessoas na competição.
Dadas essas prioridades, o próximo passo foi entender as mudanças no mercado de trabalho e no ambiente de trabalho necessárias para ajudar a alcançar as principais prioridades comerciais. O VP conduziu uma avaliação para definir iniciativas e métricas adequadas. Com a ideia de conceber a responsabilidade na estratégia de diversidade, o vice-presidente entrevistou o CEO e a liderança sênior para participar da estratégia de negócios, da força de trabalho e do ambiente de trabalho. Os temas resultantes orientaram o resto do trabalho.
Um pouco para a surpresa do VP, quase todos falaram abertamente e por fim. Eles ficaram felizes por ver alguém pedir sua contribuição! Esta abordagem obteve informações valiosas. Também demonstrou o VP da capacidade da Global Diversity de trabalhar como parceiro de negócios.
O desafio da liderança sênior, porém, foi repensar a diversidade e a inclusão. A abordagem teve sentido. Eles precisavam da mão-de-obra direita e do ambiente de trabalho para alcançar seus objetivos de negócios. Essas conversas sugeriram que diversidade e inclusão podem contribuir diretamente para os resultados de seus negócios.
Escolhendo Aceitar Responsabilidade.
Neste ponto, o vice-presidente da Diversidade Global teve um "momento aha" sobre seu papel no "marketing" e "venda" da estratégia de diversidade de Gotham. O que? Diversidade e inclusão não são sobre "construir uma armadilha de mouse melhor" e esperando que eles a usem? Isso leva marketing e vendas ativas e direcionadas para que as pessoas em toda a empresa aceitem sua responsabilidade pessoal por qualquer estratégia.
Diante de como fazer isso acontecer, sempre ajuda a voltar ao básico. O vice-presidente consultou o dicionário e considerou a responsabilidade descrita como "uma obrigação ou vontade de aceitar a responsabilidade ou dar conta de suas ações".
Conseguir que os funcionários escolhessem aceitar a responsabilidade significava atrair seu senso de qualquer obrigação ou vontade. Praticamente falando, isso leva às duas equações fundamentais da responsabilidade:
Ambos funcionam, mas o orçamento de remuneração para bônus anual nem sempre é suficientemente grande para fazer a diferença na compensação de todos. Ego, por outro lado, é mais prático. Nós certamente podemos atrair o ego de todos, seu senso de auto e auto-estima.
O vice-presidente da Diversidade Global pensou em colocar isso em ação. Uma parte da estratégia exigia que cada unidade de negócios aumentasse a produtividade e / ou a inovação através da diversidade e da inclusão. As métricas foram aumentos de porcentagem nas perguntas relevantes da pesquisa de funcionários e se a unidade alcançou o melhor desempenho em sua classe.
À medida que trabalhamos nesse processo, como conceber a responsabilidade nessa parte da estratégia tornou-se claro - atrair o ego através do entusiasmo dos líderes e dos gerentes pela concorrência. O VP criou um relatório trimestral que compara o progresso de todas as unidades.
O CEO enviaria uma cópia do relatório a cada líder da unidade de negócios com uma nota de encorajamento. Alguns lêem: "Obrigado pela sua liderança em ajudar a fazer essa importante mudança acontecer". Alguns lêem: "Sua unidade parece estar atrasada um pouco. Este objetivo é importante para mim pessoalmente. Estou ansioso para o seu foco renovado e os resultados do spanner".
Qual você prefere receber? Você ficaria motivado para obter o primeiro? O projeto efetivo inicial de métricas e relatórios ajuda a garantir que as pessoas escolham aceitar a responsabilidade pela obtenção de resultados.
Surge um Potencial de Campeão e Modelo de Papel.
Agora que o planejamento estava em ação, surgiu a questão, "Como faço isso real?" O VP percebeu que precisava de um líder da unidade de negócios que pudesse servir como campeão e modelo. O vice-presidente de pesquisa & amp; O desenvolvimento (R & amp; D) foi provavelmente o membro mais céticos da equipe de liderança sênior.
When they met he said, "R&D must improve its productivity and ability to innovate. This is crucial to providing the ongoing rapid introduction of new products so important to the company's continued business success. Can you help me achieve this?"
As they spoke, three core needs surfaced:
Some members of the R&D leadership team had difficulty relating to members of the highly diverse R&D team. Parts of the organization were experiencing conflict manifested as ineffective working relationships. Product development teams seemed to discard novel ideas and focused on the "tried and true."
The VP of Global Diversity observed, "The first two needs you mentioned are about managing effective relationships in diverse teams. The third one relates to how a diverse team discusses ideas and makes decisions."
These are excellent examples of how the right diversity and inclusion initiatives will address critical business issues. He provided more background and explained that R&D's excellent work achieving a diverse workforce had expanded the pool of knowledge, skills, life experience, perspectives and expertise. Productivity and innovation are about making effective use of this capacity.
He emphasized the importance of building team effectiveness, and using interpersonal skills and decision making to drive inclusion. By building on everyone's ideas through creative problem solving the team could generate more effective business results.
The VP of R&D said, "I hear you. How do we do it?" The VP of Global Diversity explained, "We develop individual intercultural competence to effectively understand and communicate with people of different backgrounds. We have validated instruments available to measure individual and group fundamental worldview orientation to cultural differences, or how they react to and work with people who are different."
The VP of Global Diversity suggested they address the first two needs. First, they decided to measure the intercultural sensitivity of each member of the R&D leadership team. Then, by providing developmental coaching and feedback tailored to their needs, they could build competence at reacting to, understanding and working with team members of differing cultural backgrounds.
Second, for the team members experiencing conflict, they decided to do something similar except the feedback would be to the group rather than to individuals. They agreed to focus on building the team's ability to work effectively as a team. This approach was more cost effective than providing individual feedback and the group would still benefit from the experience and learning.
Third, they identified that the product development team needs were a bit different. "My sense is that these folks are comfortable with difference although they need some tools to improve their decision making," explained the VP of Global Diversity.
For this group they assembled a tool kit that each team leader could use to conduct a meeting. The team would watch a video about how other teams have worked well together and achieved great results. The team leader would also explain what diversity and inclusion means here at Gotham. The group would then initiate action planning to come up with specific ways they would change their team discussions and decision-making processes to better include everyone's perspectives.
The VP of R&D admitted, "I'm still a bit skeptical although I've got to admit this sounds promising. You're focusing on my business needs and you're sensitive to expense. I'd like to give this a real try. Come to my next staff meeting. I'll introduce the subject and what we need to accomplish. I'll also summarize our conversation today and ask you to give more details. We'll get my team engaged in deploying this throughout R&D. I expect, though, to see some meaningful results within a year. OK?"
The VP of Global Diversity was absolutely delighted. Here was a budding champion. This process and the resulting success stories could become the core of his company-wide communications plan. Other members of the senior leadership team would be calling asking to be next.
Em conclusão.
The VP of Global Diversity reflected on all that had been accomplished. Past diversity efforts had raised awareness very well although they had no clear benefit to business results. Surveys showed little lasting impact for employees. Taking this into account, he took an entirely different approach — starting from business objectives and working back to identify the appropriate areas of focus for a new diversity strategy. Initial results seemed promising.
Leaders were beginning to think of diversity, inclusion and corporate culture in entirely new ways. They seemed to "get" the link to business. Leaders were engaged. So were middle managers. This seemed sustainable, given ongoing communications and a commitment to stay aligned with evolving business needs.
Can this work in your organization? In my experience the answer is a resounding YES. Shifting your own and your leadership team’s perspective about diversity and inclusion to think of it as a core business initiative may be challenging. The potential benefit to your business and to everyone in the company is enormous.
Business-AlignedSM is a Service Mark of MDB Group, Inc. This is a case study of a hypothetical global corporation based upon an amalgam of the author's professional experience. Merriam-Webster's Collegiate Dictionary, Eleventh Edition, 2004.
Peter Bye is the President of MDB Group, Inc. , a consulting firm that specializes in improving their clients’ business results and reputation. MDB Group's clients include companies ranging in size from small to Fortune 500 and not-for-profit organizations. MDB Group assists its clients by applying leading-edge thinking and expertise about how diversity and inclusion can drive leadership style and achieve meaningful business results.
From /The Diversity Factor/, Volume 13, Number 4, Fall 2005. Used with permission. Todos os direitos reservados. For more information about /The Diversity Factor/ quarterly journal, please visit its website at diversityfactor. rutgers. edu.
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Diversidade.
Defence Diversity & Inclusion Strategy.
Our Strategic Goals for Diversity and Inclusion in Defence.
To achieve our intent for diversity and inclusion in Defence, we must strive to realise the following five strategic goals to maximise and optimise on our people capability for now and into the future.
Goal 1: Defence is a flexible, adaptable and agile organisation that is able to accommodate the diverse needs of people as they move through various life and career stages.
Defence must become a more flexible, adaptable and inclusive organisation to attract and retain talent in a competitive environment.
It is necessary for Defence to understand and recognise the diversity of its current and future workforce and respond flexibly to the individual needs, life stages, culture and practice of its people. By implementing mechanisms and support structures that enable the retention and development of high - value personnel, Defence will benefit from maintaining a motivated, engaged and talented workforce.
Defence needs to understand the reasons for people exiting Defence during the recruitment process and at various points throughout their life and career. This understanding will enable Defence to build processes and policies that ensure greater through-career retention. Defence needs to remain engaged with high-value people who choose to leave Defence and afford them every opportunity to return to the organisation.
By being accommodating of people’s needs, Defence will continue to develop a positive and inclusive work environment that delivers commitments.
Defence will have achieved this goal when Defence has the workplace structures, systems and procedures in place to assist our people to effectively balance work with family, carer responsibilities, cultural obligations, and other commitments and interests in their lives; and Defence has the flexibility, adaptability and agility to support our people as they move through the various stages of life and career.
Goal 2: Defence utilises creative, targeted human resource solutions to achieve the numerous strategic capability benefits that diversity brings to all levels of the organisation.
Defence has a need to enhance capability through diversity and inclusion and can achieve this by being competitive for the best talent for a career in Defence and utilising this talent effectively. By implementing targeted human resource solutions, Defence has the opportunity to attract, recruit, retain, progress, and develop people from a broader range of diverse groups and to benefit from the energy, values, and perspectives that this broader talent pool can offer.
Defence will more deliberately identify and develop strategic partnerships in the wider Australian community, including with cultural, educational and sporting organisations, to engage and attract a diverse range of talent.
By embracing diversity and inclusion, Defence can ensure that they are able to employ people with the right skills in the right numbers at the right time by focusing on both the needs of Defence and the needs of employees from diverse backgrounds.
Defence can benefit immensely from utilising the diversity of our workforce and drawing strength from our diversity.
This goal will have been achieved when Defence has agency, human resource, and services and groups plans, including strategies to attract, recruit, develop, and retain our people, that champions the value in the diversity of our people and applies that diversity to its advantage by drawing on the skills and experiences of its people to achieve Defence objectives. Defence will be successful when it continues to have the People Capability to deliver on its objectives and commitments and meet Government requirements.
Goal 3: Defence recognises and understands that true inclusiveness does not mean treating everyone exactly the same way, all the time.
Every person in Defence should have an equal opportunity to contribute to the organisation. However having equal opportunity does not necessarily mean treating everyone the same at all times. People come with their individual circumstances, life experiences, culture, and needs. As such, in some circumstances, people need to be treated differently to provide them with the same opportunities.
Defence needs to recognise individual differences, whatever they may be, and be considerate of accommodating those needs to enable all to contribute to the best of their abilities.
To be an inclusive employer, Defence will acknowledge the different characteristics each person has, and appreciate and value these as qualities that can enhance productivity and our capability.
To achieve this goal, Defence will have recognised the diversity of its people and applies flexible and supportive approaches to workplace conditions and career pathways to enable access to, and the full employment of, the skills and experiences of every member of its workforce. Defence will have fully applied the strategies and plans that support diversity and inclusion in the employment of its people.
Goal 4: Defence is viewed by all as an organisation committed to diversity and inclusion.
When diversity and inclusion are embraced by an organisation as an asset to enhance learning and effectiveness, performance is enhanced. 1 The Diversity Council of Australia provides international evidence for increased productivity through diversity. Defence’s progress in harnessing diversity and inclusion to enhance capability will not only be measured by the increased representation of priority groups in our organisation, diversity will also be measured by the influence that the Defence culture allows these groups to have and by the extent to which Defence understands that diversity and inclusion is a resource for building effectiveness and capability. Enhancing capability through diversity will mean increasing the diversity and inclusion in Defence leadership as well as diversity and inclusion in its workforce overall.
When the diversity of Defence people reflects the broader Australian society, Defence will secure the trust and respect of the Australian community, Government, and the Defence workforce. When Defence is viewed as an organisation that is committed to diversity and inclusion, Defence will only benefit.
Defence will show their commitment to diversity and inclusion by:
Having leadership accountable for driving and promoting diversity and inclusion. Challenging traditional models of recruitment, progression, development, and retention. Incorporating diversity and inclusion into policies and practices where feasible. Viewing diversity as an opportunity to build capability. Being accountable and contributing to Government diversity initiatives.
Defence will achieve this goal when a career in Defence is considered by people from all parts of the Australian community, when Defence capitalises on diverse perspectives, views and attitudes of their workforce, and when Defence creates an environment where people can thrive and individual diversity is retained and valued.
Cultural Diversity at Work: The Effects of Diversity Perspectives on Work Group Processes and Outcomes. Robin J Ely and David A. Thomas Harvard University June 2001.
Goal 5: Defence has strategies in place to support the employment of identified diverse groups that require immediate priority attention.
As an organisation, Defence does not accurately reflect the society from which it is drawn. In many regards, it lacks the perspectives and experiences of women, Aboriginal and Torres Strait Islander peoples and those of culturally and linguistically diverse backgrounds.
Harnessing all available leadership talent and ensuring a mix of skills, perspectives and experience is critical to increasing capability. Capitalising on diversity of thought and experience provides powerful leverage to problem solve more effectively, make sound decisions and to innovate.
Defence has identified the following diverse groups as requiring priority targeted attention for the period 2012-2017:
Women Indigenous Australians People from Culturally and Linguistically Diverse backgrounds People with Disability Lesbian, Gay, Bisexual, Transgender and Intersex (LGBTI) people Mature Age and an Intergenerational workforce Youth.
Women, Indigenous Australians, people with disability, and people from culturally and linguistically diverse backgrounds have been identified as groups requiring priority attention as they have been recognised as an under utilised group within Defence, either as having lower than desired workforce representation or workplace participation rates. People who identify as LGBTI, the mature aged, and young people have been identified as priorities as Defence has recognised that more can be done to support inclusion and enhance the employment and engagement of these groups.
To achieve this goal, Defence has identified objectives to address the employment needs of each of these identified priority groups.
This goal will be achieved when the key objectives have been realised; when the diversity of the Australian community is reflected in our strategies to attract, recruit, develop, retain, and transition our people; and when we have the required People Capability to deliver on our commitments.
Defence People Group.
Outras informações.
Department of Defence.
Brindabella Park Offices.
Canberra ACT 2600.
Pay, Conditions & Personnel Policy.
Community Services & Personnel Support Armed Services Assistance Centre Australia Australian Defence Library Anglican Chaplaincy Catholic Chaplaincy Community Connection Complaint Resolution Defence Equity Advice Line (DEAL) Defence Families of Australia Defence Special Needs Support Group defence family matters Honours & Awards National Welfare Coordination Centre Naval Association of Australia.
Career Management.
Personnel Research.
Site Feedback.
Please your website feedback to the DPG Communication Team.

Planejamento Estratégico para a Diversidade.
O Escritório de Diversidade, Alfabetização e Serviços de Extensão da ALA tem o prazer de fornecer uma coleção de recursos cada vez maior para ajudá-lo a planejar a diversidade. Se você tem materiais e recursos que você sente devem aparecer nesta página, por favor, suas sugestões para diversityala. org!
O quadro sobre a construção de um plano de diversidade foi desenvolvido por Jody Gray, bibliotecária de divulgação de diversidade / bibliotecária de estudos indianos americanos, bibliotecas da Universidade de Minnesota em outubro de 2011.
Construindo um Plano de Diversidade.
A criação de um Plano de Diversidade para a biblioteca é uma das ações mais importantes que podemos tomar para garantir que a diversidade e a inclusão se tornem parte integrante da forma como nossas instituições funcionam, tanto internamente como externamente.
Criar planos de diversidade envolve várias etapas para garantir que a instituição esteja preparada para criar um plano de diversidade, reconhece seu papel em uma comunidade diversificada e aborda a diversidade de forma significativa e relevante.
Para os fins deste recurso, consideramos seis elementos essenciais para um plano de diversidade bem sucedido. Esses elementos incluem:
Uma definição de diversidade para a organização Uma avaliação de necessidade ou justificativa para o plano de diversidade Uma missão ou visão para a diversidade da organização Uma declaração de prioridades ou objetivos Uma delegação de responsabilidades para a realização do plano Uma declaração de responsabilidade.
Suporte de construção.
Ao elaborar um Plano de Diversidade ressonante e viável, é extremamente importante que o buy-in exista em todos os níveis da biblioteca - do diretor da biblioteca para o pessoal da biblioteca da linha de frente. O buy-in em toda a organização torna viável e significativo o sucesso do plano de diversidade.
Entre os primeiros passos mais importantes para a construção de apoio inter-organizacional é o alinhamento das prioridades estratégicas de uma organização com a diversidade. Considere explorar a missão ou declaração de visão da biblioteca para identificar termos ou cláusulas que podem ser conectados de volta a questões de diversidade. Em muitas bibliotecas, a diversidade já pode ser especificamente articulada. Em outras bibliotecas, a declaração de missão ou visão pode fazer menção de & ldquo; a comunidade maior & rdquo; ou & ldquo; todos os membros da comunidade, & quot; que, ao usar os dados do Censo para demonstrar uma comunidade diversificada, pode ser alavancado como evidência da necessidade de diversidade.
Quantas bibliotecas existem como parte de um governo de cidade maior, distrito escolar, ambiente acadêmico ou outra organização, você pode consultar a declaração de missão ou visão para a estrutura maior em que a biblioteca existe. Aqui novamente, ao estabelecer a conexão com um mandato de diversidade pré-existente, você estará melhor posicionado para defender a diversidade dentro da biblioteca.
Entre o suporte mais importante a ser obtido é o gerenciamento executivo da biblioteca. Grande parte da literatura e pesquisa sobre diversidade nas organizações aponta para a importância do suporte ao nível executivo. O apoio da gestão pode garantir que a mensagem seja entregue de forma ampla em toda a organização, que a equipe leve o plano a sério, e que o tempo e os recursos estão atrasados ​​no plano. Os gerentes provavelmente responderão aos planos de diversidade que são derivados do nosso apoio à missão e aos objetivos estratégicos da organização. Fornecer evidências ou planos para obter um retorno demonstrável sobre o investimento; aumento do desempenho organizacional, maior uso ou satisfação do cliente ou melhoramento do recrutamento e retenção; pode aumentar o desejo do gerente de apoiar a diversidade. Conforme discutido mais adiante, incluindo metas convincentes, realizáveis ​​e benéficas no plano da diversidade podem ajudar a articular o retorno do investimento que a biblioteca receberá.
Definindo a diversidade.
A linguagem que usamos para fazer o trabalho de diversão é importante e pode variar de região para região ou instituição para instituição. Existem muitos termos que, às vezes, são utilizados de forma intercambiável ao desenvolver a programação da diversidade. To help your organization make the most of their diversity plans, it is helpful to make clear what your organization means by diversity and to distinguish that from other terms.
Abaixo estão as definições para ajudar a organizar e esclarecer o plano de diversidade da sua organização.
Diversidade & ndash; O foco na apreciação e compreensão para pessoas com diferentes origens e culturas (Ensino pela Diversidade e Justiça Social, Segunda Edição, Routledge 2007); a condição de ser diversificada; especialmente a inclusão de pessoas diversas (como pessoas de diferentes raças ou culturas) em um grupo ou organização (Merriam Webster); a diversidade é "alteridade", " ou aquelas qualidades humanas que são diferentes da nossa e de fora dos grupos aos quais pertencemos, ainda estão presentes em outros indivíduos e grupos (University of Maryland, & ldquo; Moving Towards Community & rdquo;); A diversidade assume muitas formas. Geralmente, é pensado em termos de atributos óbvios, diferenças de idade, raça, gênero, habilidade física, orientação sexual, religião e linguagem. A diversidade em termos de experiência profissional, habilidades e especializações, valores e cultura, bem como a classe social é um padrão predominante (United Nations, & ldquo; Managing Diversity in the Civil Service & rdquo;).
Multiculturalismo - A preservação de diferentes culturas ou identidades culturais dentro de uma sociedade unificada, como um estado ou uma nação. (dictionary. reference / browse / Multiculturalism).
Inclusividade & ndash; uma intenção ou política de incluir pessoas que de outra forma poderiam ser excluídas ou marginalizadas, como deficientes, deficientes de aprendizado ou minorias raciais e sexuais. (enciclopédia / doc / 1O999-inclusivity. html).
Além disso, vários termos são frequentemente utilizados no contexto da diversidade. É importante observar o significado e a potencial aplicação desses termos.
Etnicidade e ndash; Uma construção social que divide as pessoas em grupos sociais com base em características como o senso compartilhado de membros do grupo, valores, comportamento, características como o senso compartilhado de membros do grupo, valores, comportamento, padrões, linguagem, interesses políticos e econômicos, história e localização geográfica ancestral (Ensino pela Diversidade e Justiça Social, Segunda Edição, Routledge, 2007).
Ally & ndash; Uma pessoa que trabalha ativamente para eliminar e interromper todas as formas de opressão, como a capacidade, a idade, o antisemitismo, a bifobia, o classismo, a homofobia, o racismo, o sexismo, a transfobia e a xenofobia entre outros. Um aliado é motivado pelo interesse próprio, pelo senso de obrigação moral e / ou pelo compromisso de promover a justiça social. (Ensino pela Diversidade e Justiça Social, Segunda Edição, Routledge 2007).
Competência cultural & ndash; Capacidade de interagir eficazmente com pessoas de diferentes origens e culturas. (Ensino pela Diversidade e Justiça Social, Segunda Edição, Routledge, 2007).
Justiça social e ndash; O foco na criação de uma sociedade justa e equitativa em que todos tenham acesso ao poder social, recursos e segurança física e psicológica. A dinâmica do poder resulta na desigualdade social. (Ensino pela Diversidade e Justiça Social, Segunda Edição, Routledge 2007).
Conforme mencionado anteriormente, muitas bibliotecas podem estar afiliadas a organizações (governo da cidade, distrito escolar, universidade, etc.) que já possuem uma definição de diversidade ou inclusão. Manter a definição da diversidade do plano em linha com a organização maior ajudará a argumentar a diversidade e conectá-la à missão da organização e à comunidade maior.
A definição de diversidade do plano deve tornar claro, quer com exemplos específicos, quer com explicações claras, o que está incluído no conceito de organização da diversidade. & Rdquo; Também deve procurar clarificar o que a diversidade pode contribuir para a organização e os indivíduos dentro da organização.
Universidade de Nebraska-Lincoln & ldquo; Declaração do Presidente sobre a Diversidade & rdquo; :
& ldquo; nós, pessoas do estado de Nebraska, somos um mosaico de etnias, línguas e estilos de vida. Vivemos em uma época em que devemos tratar as várias culturas e línguas em nosso estado como ativos e não como fraquezas. Neste ponto da nossa história, faremos um grande desservi para as futuras gerações, se encorajássemos as pessoas a pensar que conhecer apenas uma cultura e falar apenas uma língua seria suficiente para se manter competitivo numa época em que a tecnologia e a internet têm Nos aproximaram todos juntos como uma família mundial. & rdquo;
University of Michigan & ldquo; Diversity Matters & rdquo; :
& ldquo; Diversity & rdquo; como usado aqui refere-se a atributos humanos que são diferentes dos seus e dos grupos aos quais você pertence e hellip ;. A diversidade visível é geralmente aquelas coisas que não podemos mudar e são externas, como idade, raça, etnia, gênero e atributos físicos. No entanto, a diversidade vai além disso para o que chamamos de & ldquo; invisible & rdquo; diversidade. A diversidade invisível inclui os atributos que não são facilmente vistos, tais como experiência de trabalho, estado civil, formação educacional, estado parental, renda, crenças religiosas e afiliações, localização geográfica ou status socioeconômico e hellip ;. Então, quando reconhecemos, valoramos e abraçamos a diversidade, estamos reconhecendo, valorizando e abraçando a singularidade de cada indivíduo.
A Universidade da Califórnia, Los Angeles (UCLA) é uma instituição que está firmemente enraizada em sua missão de ensino, pesquisa e serviço público de concessão de terras. A comunidade do campus está empenhada em descobertas e inovações, realizações criativas e colaborativas, debates e pesquisas críticas, em um ambiente aberto e inclusivo que alimente o crescimento e o desenvolvimento de todos os professores, estudantes, administração e funcionários. Estes Princípios da Comunidade são vitais para garantir um ambiente acolhedor e inclusivo para todos os membros da comunidade do campus e para servir como um guia para o nosso comportamento pessoal e coletivo.
Yale University “Promoting Diversity and Equal Opportunity at Yale University: Policies, Resources, and Procedures” :
A diversidade de Yale - de raça, etnia e gênero - está entre os maiores ativos da universidade. Ele infunde este campus com vitalidade e nos ajuda a atrair os indivíduos mais capazes e promissores de todo o mundo. A comunidade de Yale é muito mais rica por sua diversidade.
University of Minnesota & ldquo; Reimagining Equity and Diversity & rdquo; :
A diversidade não é apenas uma representação numérica. Nem é apenas um bem ou benefício institucional. Longe de enriquecer ou melhorar a vida no campus ou a empresa acadêmica, é fundamental para tudo o que fazemos na Universidade de Minnesota. É nossa responsabilidade como uma instituição servir e apoiar os seguintes indivíduos e grupos na Universidade de Minnesota, pessoas de cor, incluindo grupos sub-representados e novas populações de imigrantes; pessoas com deficiências visíveis e ocultas; mulheres; pessoas de várias identidades e expressões de gênero e sexual; estudantes de primeira geração de origens economicamente desfavorecidas. Nós também abordamos questões de acesso e clima para indivíduos que possam encontrar barreiras com base em sua expressão religiosa, idade, origem nacional, etnia ou status de veterano.
Depois de ter encontrado um idioma comum, certifique-se de estruturar toda a discussão, materiais e comunicações usando o idioma comum.
Avaliando Need & mdash; The Environmental Scan.
O planejamento da diversidade pode variar dependendo da localização, da população, dos recursos e do clima. É útil rever quais instituições similares desenvolveram, mas também é importante avaliar o clima interno de sua organização e o ambiente externo em que você existe. Uma análise ambiental ajudará a identificar aliados, lacunas e disponibilidade de recursos.
Uma varredura ambiental pode ser intimidante, então, antes de embarcar em um, você pode querer consultar exemplos de varredura ambiental da outra organização para tomar nota dos itens pesquisados, dos métodos de coleta e organização e dos produtos finais.
Existem vários recursos que podem ajudá-lo a identificar facilmente dados demográficos e estimativas para sua comunidade.
Censo dos EUA (link: census. gov): O Censo dos EUA pode fornecer algumas das informações mais úteis para avaliar a demografia de uma determinada comunidade. Além da raça e etnia, informações sobre pessoas com deficiência, idade, gênero, escolaridade e status matrimonial podem ser encontradas nos vários relatórios publicados pelo Censo. Os dados do Censo de 2010 ainda estão sendo divulgados (2010.census. gov/2010census/), mas muitos relatórios do Censo de 2000 (census. gov/population/www/cen2000/briefs/) podem ser úteis na definição de planos de diversidade. Um dos conjuntos de dados mais úteis disponíveis no Censo são as projeções futuras (census. gov/population/www/projections/index. html) para idade, raça e etnia e sexo para populações nacionais e estaduais.
Instituição de Ciências da Educação do Departamento de Educação dos EUA (link: nces. ed. gov/): A Instituição de Estatísticas da Educação (IES) do Departamento de Educação coleta e analisa dados relacionados à educação. O IES fornece o Sistema Demográfico do Distrito Escolar (nces. ed. gov/surveys/sdds/index. aspx), que contém informações demográficas para estudantes da K-12 por distrito estadual e escolar. A IES também possui vários relatórios que examinam o ensino pós-secundário (nces. ed. gov/surveys/SurveyGroups. asp? Group=2).
Centros demográficos, de população ou de dados estatais: muitos estados têm estados demográficos, populacionais ou centros de dados que fornecem informações detalhadas para as populações estaduais, inclusive no nível da cidade, do condado ou do distrito.
Além de obter dados factuais para apoiar a necessidade de diversidade dentro de sua organização, também é útil explorar programas similares ou de suporte em seu ambiente que possam ajudar com o seu trabalho. Dentro de um cenário acadêmico, isso pode incluir escritórios para apoio de estudantes, departamentos de estudos étnicos ou de gênero, ou organizações de estudantes. Dentro da configuração da biblioteca pública, isso pode incluir Serviços de Igualdade de Oportunidades, câmaras de comércio ou organizações comunitárias.
Avaliar a diversidade do ambiente interno da sua organização é tão importante quanto pesquisar a comunidade em que sua organização existe. Uma verificação interna pode incluir muitas coisas, mas entre as mais óbvias são as revisões de políticas ou declarações existentes (missão, visão, plano estratégico) que abordam a diversidade; demografia da equipe da biblioteca; programas, atividades ou coleções de bibliotecas que abordam a diversidade; e demografia de partes interessadas ou parceiras da biblioteca.
Revise outros planos.
Certamente, a maneira mais conveniente de começar a elaborar o Plano de Diversidade depois de concluir a verificação ambiental e estabelecer uma definição de diversidade para o seu ambiente é rever os planos de outras instituições dentro e fora do campo.
Pode ser que nenhum plano atenda todas as suas necessidades institucionais, tornando necessário tomar emprestadas várias abordagens de diferentes planos existentes. Sem dúvida, o importante é entrar em contato com membros relevantes da equipe em bibliotecas e outras instituições para indagar sobre a elaboração e a vida com o plano. Existem muitos planos de diversidade que parecem impressionantes no papel, mas caem baixos durante a implementação.
Fornecidos a seguir estão vários planos de diversidade:
Planos adicionais de bibliotecas acadêmicas podem ser encontrados em Recursos de Diversidade para Bibliotecários Acadêmicos, um site desenvolvido por Jody Gray, Bibliotecária de Extensão de Diversidade da Universidade de Minnesota.
Missão e visão.
A declaração de missão ou visão para o plano de diversidade geralmente destila a definição de diversidade da organização e a varredura ambiental em uma declaração direta de como a biblioteca atualmente opera dentro da comunidade e o que ela busca alcançar e contribuir como uma instituição diversificada. A declaração de missão e visão pode re-declarar a definição de diversidade da organização e expandir com várias notas sobre as estratégias de alto nível que irá empreender para criar ou melhorar um ambiente diversificado.
Prioridades e Objetivos.
Uma parte integrante do plano de diversidade será o estabelecimento de prioridades e objetivos. Derivados da definição de diversidade, as prioridades devem articular as áreas em que o plano espera ver mudanças dentro da organização, consciência da diversidade, recrutamento de candidatos diversos e comunicação e compartilhamento entre a equipe e os objetivos e estratégias que serão utilizados. Como é frequentemente sugerido, os objetivos devem utilizar uma abordagem e abordagem de S. M.A. R.T, específicas, mensuráveis, alcançáveis, realistas e oportunas e contribuir para as principais prioridades.
Prioridade e aumento de consciência da diversidade dentro da organização.
Objetivo # 1 & mdash; Após a conclusão do plano de diversidade, o diretor da biblioteca anunciará o plano em todas as reuniões do pessoal com três semanas de conclusão do plano.
Meta # 2 & mdash; Os recursos humanos incluirão uma cópia do plano de diversidade em todos os pacotes de orientação para novas contratações.
Objetivo # 3 & mdash; pelo menos três oportunidades educacionais de diversidade serão fornecidas a todos os funcionários no próximo ano.
Priority & mdash; Melhorar o recrutamento de candidatos diversos para cargos disponíveis.
Objetivo # 1 & mdash; Uma força-tarefa será formada para criar um plano de comunicação para promover oportunidades de emprego para públicos diversos.
Meta # 2 & mdash; Os recursos humanos serão encarregados de usar o plano de comunicação para cada nova abertura e fornecer aos candidatos a opção de indicar como eles aprenderam sobre posições abertas.
Responsabilidade e Avaliação; Avaliação e Avaliação do Plano.
Se um Comitê de Diversidade nomeado pelo diretor da biblioteca ou por uma parte da equipe anual da biblioteca em serviço dedicada à revisão, o tempo de pessoal deve ser formalmente alocado para a avaliação e avaliação contínua do desempenho do Plano de Diversidade. Também é necessário um mecanismo para relatar a liderança da biblioteca e para manter os membros da equipe em todos os níveis responsáveis ​​por sucessos e violações.
Além de medir o desempenho em cada área prioritária com base na realização de metas declaradas, as bibliotecas também podem utilizar uma grade de atividade para documentar atividades específicas que contribuem para prioridades específicas e que abordam públicos específicos ou grupos dentro do plano de diversidade.
Exemplos de avaliação:
Recursos adicionais.
Você também pode querer aproveitar esses recursos:
Padrões desenvolvidos pelo Comitê de Diversidade Racial e Étnica da ACRL (Associação de Bibliotecas Universitárias e de Pesquisa), com base nas Normas da Associação Nacional de Trabalhadores Sociais de 2001 para Competências Culturais em Prática de Trabalho Social.
Por Pat Disterhoft, professor associado de educação; Debbie Giunta, diretora do Centro de Fluência Cultural; e Arianne Walker, diretora do Escritório de Pesquisa e Avaliação Institucional, todas do Mount St. Mary's College, Los Angeles, Califórnia.
Uma avaliação das percepções da equipe da biblioteca sobre (a) o compromisso da biblioteca com os princípios da diversidade, (b) políticas e procedimentos organizacionais, e (c) atitudes do pessoal. É uma pesquisa on-line com perguntas destinadas a compreender as percepções de impacto sobre a qualidade do serviço em uma configuração de biblioteca.
Este Kit SPEC explora quais os progressos realizados nas bibliotecas membros da ARL para recrutar e manter uma força de trabalho diversificada; as estratégias que utilizam para aumentar o número de bibliotecários de diversidade étnica / cultural na profissão e nas suas bibliotecas; os elementos de programas que apoiam com sucesso um local de trabalho inclusivo; as pessoas, grupos e / ou comissões responsáveis ​​pela supervisão dos programas; and how libraries are assessing the effectiveness and success of such programs.