Capítulo VI: Estratégia de nível corporativo.
ИГРАТЬ.
Estratégias que as empresas utilizam para diversificar suas operações de uma única empresa que compete em um mercado único em vários mercados de produtos (mais comumente em várias empresas)
-Transferir competências essenciais.
-Blocking concorrentes através da competição multiponto.
- Alocação de capital interno eficiente.
Fluxos de caixa futuros incertos.
Redução de risco para empresa.
Aumento da remuneração gerencial.
Riscos arriscados entre os negócios de uma empresa criam vínculos entre os resultados. Ex. A demanda de produtos de uma empresa é reduzida para que não gere receita suficiente para cobrir os custos das instalações compartilhadas.
Firm pode restringir seu nível de compartilhamento de atividades e renunciar a potenciais benefícios da sinergia.
NÍVEIS DE ESTRATÉGIA.
Embora o alinhamento das iniciativas estratégicas seja um esforço de toda a empresa, considerar a estratégia em termos de níveis é uma maneira conveniente de distinguir entre as várias responsabilidades envolvidas na formulação e implementação da estratégia. Uma maneira conveniente de classificar os níveis de estratégia é considerar a estratégia de nível corporativo como responsável pela definição do mercado, estratégia de nível empresarial como responsável pela navegação no mercado e estratégia de nível funcional como a base que é compatível com ambas (veja a Tabela 1).
ESTRATÉGIA DE NÍVEL DE EMPRESA.
As estratégias de nível corporativo abordam todo o escopo estratégico da empresa. Esta é a & # x0022; imagem grande & # x0022; visão da organização e inclui decidir em que mercados de produtos ou serviços competem e em quais regiões geográficas operam. Para as empresas multi-empresas, o processo de alocação de recursos & # x2014; como o dinheiro, a equipe, o equipamento e outros recursos são distribuídos; & gt; x2014; normalmente é estabelecido no nível corporativo. Além disso, como a definição do mercado é o domínio dos estrategistas de nível corporativo, a responsabilidade pela diversificação, ou a adição de novos produtos ou serviços à linha de produtos / serviços existente, também se enquadra na estratégia de nível corporativo. Da mesma forma, seja para competir diretamente com outras empresas ou para estabelecer seletivamente relacionamentos cooperativos, as alianças estratégicas e # x2014 se enquadram na estratégia de nível corporativo de supervisão, ao mesmo tempo em que requerem uma contribuição contínua de.
Estratégia Corporativa, Empresarial e Funcional.
gerentes de nível empresarial. As questões críticas respondidas por estrategistas de nível corporativo incluem assim:
Qual deve ser o escopo das operações; ou seja, Em que empresas a empresa deveria estar? Como a empresa deve alocar seus recursos entre as empresas existentes? Que nível de diversificação deve prosseguir a empresa; ou seja, quais empresas representam o futuro da empresa? Existem empresas adicionais que a empresa deve inserir ou há empresas que devem ser direcionadas para encerramento ou desinvestimento? Quão diversificado deve ser o negócio da corporação? Devemos prosseguir a diversificação relacionada; ou seja, produtos similares e mercados de serviços, ou é diversificação não relacionada; ou seja, mercados de produtos e serviços diferentes, uma abordagem mais adequada, dada as atuais e projetadas condições da indústria? Se buscarmos uma diversificação relacionada, como a empresa alavancará possíveis sinergias entre empresas? Em outras palavras, como a adição de novas empresas de produtos ou serviços beneficiará a linha de produtos / serviços existente? Como a empresa deve ser estruturada? Onde devem ser desenhados os limites da empresa e como esses limites afetarão as relações entre empresas, com fornecedores, clientes e outros constituintes? Os componentes organizacionais, tais como pesquisa e desenvolvimento, finanças, marketing, atendimento ao cliente, etc., se encaixam? As responsabilidades ou cada unidade de negócios são claramente identificadas e a responsabilidade é estabelecida? A empresa deveria entrar em alianças estratégicas, relações cooperativas e mutuamente benéficas com outras empresas? Em caso afirmativo, por que razões? Caso contrário, qual o impacto que isso pode ter sobre a rentabilidade futura?
Como as perguntas anteriores ilustram, as estratégias corporativas representam a direção de longo prazo para a organização. As questões abordadas como parte da estratégia corporativa incluem as relativas à diversificação, aquisição, desinvestimento, alianças estratégicas e formulação de novos empreendimentos comerciais. Estratégias corporativas lidam com planos para toda a organização e mudanças conforme o setor e as condições específicas do mercado garantem.
A alta administração tem a responsabilidade decisória primária no desenvolvimento de estratégias corporativas e esses gerentes são diretamente responsáveis pelos acionistas. O papel do conselho de administração é garantir que os altos executivos realmente representem esses interesses dos acionistas. Com informações dos vários negócios da corporação e de todas as operações e mercados, os estrategistas de nível corporativo têm a perspectiva mais vantajosa para avaliar os pontos fortes e fracos competitivos em toda a organização, embora, como notas subseqüentes, corporativos Os estrategistas estão paralisados sem informações precisas e atualizadas dos gerentes no nível de negócios.
ANALISE DE PORTFOLIO CORPORATIVO.
Uma maneira de pensar em estratégia de nível corporativo é compará-lo com um indivíduo gerenciando uma carteira de investimentos. Assim como o investidor individual deve avaliar cada investimento individual na carteira para determinar se o investimento está atualmente em execução nas expectativas e quais as perspectivas futuras para o investimento, os gerentes devem tomar decisões semelhantes sobre os desempenhos atuais e futuros de vários negócios que constituem o portfólio da empresa & # x0027; s. A matriz do Boston Consulting Group (BCG) é uma técnica relativamente simples para avaliar o desempenho de vários segmentos do negócio.
A matriz BCG classifica o desempenho da unidade de negócios com base na participação de mercado relativa da unidade e na taxa de crescimento do mercado, conforme mostrado na Figura 1.
Modelo BCG de Análise de Carteira.
Se a decisão correta for feita e o produto selecionado alcançar uma alta participação de mercado, torna-se uma estrela de matriz BCG. As estrelas têm alta participação de mercado em mercados de alto crescimento. As estrelas geram grandes fluxos de caixa para o negócio, mas também exigem grandes infusões de dinheiro para sustentar seu crescimento. As estrelas são muitas vezes alvo de grandes gastos em publicidade e pesquisa e desenvolvimento para melhorar o produto e permitir que ele estabeleça uma posição dominante no setor.
As vacas de caixa são unidades de negócios que possuem alta participação de mercado em um mercado de baixo crescimento. Estes são, muitas vezes, produtos na fase de maturidade do ciclo de vida do produto. Eles geralmente são produtos bem estabelecidos com ampla aceitação do consumidor, de modo que as receitas de vendas geralmente são altas. A estratégia para esses produtos é investir pouco dinheiro na manutenção do produto e desviar os grandes lucros gerados em produtos com maior potencial de lucro a longo prazo, ou seja, pontos de interrogação e estrelas.
Os cães são empresas com baixa participação de mercado em mercados de baixo crescimento. Muitas vezes, as vacas em dinheiro que perderam a sua quota de mercado ou os pontos de interrogação que a empresa escolheu não desenvolver. A estratégia recomendada para essas empresas é descartá-las para qualquer receita que elas gerem e reinvestir o dinheiro em negócios mais atractivos (pontos de interrogação ou estrelas).
Apesar de sua simplicidade, a matriz BCG sofre de variáveis limitadas nas quais basear as decisões de alocação de recursos entre os negócios que compõem o portfólio corporativo. Observe que as únicas duas variáveis que compõem a matriz são a participação relativa do mercado e a taxa de crescimento do mercado. Agora, considere quantos outros fatores contribuem para sucesso comercial ou falha. O talento gerencial, o compromisso dos funcionários, as forças da indústria, como o poder do comprador e do fornecedor e a introdução de produtos ou serviços de substituição estrategicamente equivalentes, mudanças nas preferências dos consumidores e uma série de outros determinam a viabilidade final do negócio. A matriz BCG é melhor usada, então, como um ponto inicial, mas certamente não como a determinação final das decisões de alocação de recursos, como era originalmente pretendido. Considere, por exemplo, Apple Computer. Com uma quota de mercado para seus computadores baseados em Macintosh abaixo de dez por cento em um mercado notoriamente saturado com uma série de concorrentes de baixo custo e taxas de crescimento bem abaixo da de outras atividades de tecnologia, como biotecnologia e produtos de dispositivos médicos, a matriz BCG sugeriria A Apple desloca o seu negócio de computadores e se concentra em vez do crescente negócio de iPod (seu negócio de download de música). Claramente, no entanto, existem sinergias tecnológicas e de mercado entre os computadores Macintosh da Apple & # x0027; e o negócio de iPod em rápido crescimento. Desvincular o negócio do computador provavelmente equivaleria a destruir o negócio do iPod.
Uma abordagem mais rigorosa, mas ainda uma com fraquezas, é uma avaliação competitiva. Uma avaliação competitiva é uma técnica para classificar uma organização em relação aos seus pares na indústria. A vantagem de uma avaliação competitiva sobre a matriz BCG para a estratégia de nível corporativo é que a avaliação competitiva inclui fatores de sucesso críticos ou fatores que são cruciais para uma organização prevalecer quando todos os membros da organização estão competindo pelos mesmos clientes. Um processo de seis passos que permite ao estrategista corporativo definir variáveis apropriadas, ao invés de ser bloqueado na participação de mercado e nas variáveis de crescimento do mercado da matriz BCG, é usado para desenvolver uma tabela que mostra um ranking de negócios em relação aos fatores críticos de sucesso que os gerentes identificar como os principais fatores que influenciam a falha ou o sucesso. Essas etapas incluem:
Identificando os principais fatores de sucesso. Este passo permite que os gerentes selecionem as variáveis mais apropriadas para sua situação. Não há limite para o número de variáveis que os gerentes podem selecionar; A idéia, no entanto, é usar aqueles que são fundamentais para determinar a força competitiva. Pesando a importância dos principais fatores de sucesso. A ponderação pode ser em uma escala de 1 a 5, 1 a 7, ou de 1 a 10, ou o que os gerentes de escala acreditam ser apropriado. O principal é manter a consistência entre as organizações. Este passo traz um elemento de realismo para a análise ao reconhecer que nem todos os fatores de sucesso críticos são igualmente importantes. Dependendo das condições da indústria, as campanhas de publicidade bem-sucedidas podem, por exemplo, ser ponderadas mais fortemente do que o suporte ao produto pós-venda. Identificando principais rivais da indústria. Este passo ajuda os gerentes a se concentrar em uma das ameaças externas mais comuns; concorrentes que desejam a quota de mercado da organização. Os gerentes classificam sua organização contra concorrentes. Multiplicando a importância ponderada pela classificação chave do fator de sucesso. Adicionando os valores. A soma dos valores para a organização de um gerente versus competidores dá uma idéia aproximada se a empresa do gerente está à frente ou atrás da competição em fatores de sucesso chave ponderados que são críticos para o sucesso do mercado.
Uma avaliação de força competitiva é superior a uma matriz BCG, pois acrescenta mais variáveis à mistura. Além disso, essas variáveis são ponderadas em importância em contraste com a matriz de BCG e a mesma ponderação da participação de mercado e do crescimento do mercado. Independentemente dessas vantagens, as avaliações de força competitiva ainda estão limitadas pelo tipo de dados que elas fornecem. Quando os valores são somados no passo seis, cada organização tem um número atribuído a ele. Este número é comparado com outras empresas para determinar qual é o mais competitivo possível. Uma fraqueza é que esses dados são comuns: podem ser classificados, mas as diferenças entre eles não são significativas. Uma empresa com uma pontuação de quatro não é duas vezes mais boa que uma com uma pontuação de dois, mas é melhor. O grau de & # x0022; beteza, & # x0022; no entanto, não é conhecido.
PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS.
Como a discussão anterior implica, os estrategistas de nível corporativo têm uma tremenda quantidade de latitude e responsabilidade. As inúmeras decisões exigidas a esses gerentes podem ser esmagadoras considerando as conseqüências potenciais de decisões incorretas. Uma maneira de lidar com essa complexidade é através da categorização; um esquema de categorização é classificar decisões de estratégia de nível corporativo em três tipos diferentes ou grandes estratégias. Essas grandes estratégias envolvem esforços para expandir as operações comerciais (estratégias de crescimento), diminuir o escopo das operações comerciais (estratégias de redução) ou manter o status quo (estratégias de estabilidade).
ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO.
As estratégias de crescimento são projetadas para expandir o desempenho de uma organização, normalmente medido por vendas, lucros, mix de produtos, cobertura de mercado, participação de mercado ou outras variáveis contábeis e baseadas no mercado. Estratégias de crescimento típicas envolvem um ou mais dos seguintes:
Com uma estratégia de concentração, a empresa tenta alcançar uma maior penetração no mercado, tornando-se altamente eficiente na manutenção de seu mercado com uma linha de produtos limitada (por exemplo, McDonalds em fast foods). Ao usar uma estratégia de integração vertical, a empresa tenta expandir o escopo de suas operações atuais realizando atividades comerciais anteriormente realizadas por um de seus fornecedores (integração retroativa) ou realizando atividades comerciais realizadas por uma empresa em seu canal de distribuição (integração direta ). Uma estratégia de diversificação implica mover-se para diferentes mercados ou adicionar produtos diferentes à sua mistura. Se os produtos ou mercados estão relacionados a ofertas de produtos ou serviços existentes, a estratégia é chamada de diversificação concêntrica. Se a expansão for em produtos ou serviços não relacionados ao negócio existente da empresa, a diversificação é chamada de diversificação de conglomerados.
ESTRATÉGIAS DE ESTABILIDADE.
Quando as empresas estão satisfeitas com a taxa atual de crescimento e lucros, eles podem decidir usar uma estratégia de estabilidade. Esta estratégia é essencialmente uma continuação das estratégias existentes. Tais estratégias são tipicamente encontradas em indústrias com ambientes relativamente estáveis. A empresa geralmente faz uma renda confortável operando um negócio que eles conhecem e não vê necessidade de fazer o investimento psicológico e financeiro que seria necessário para empreender uma estratégia de crescimento.
ESTRATÉGIAS DE RETRANCIMENTO.
As estratégias de retração envolvem uma redução no escopo das atividades de uma corporação, que também geralmente requer uma redução no número de funcionários, venda de ativos associados a produtos ou linhas de serviço descontinuados, possível reestruturação da dívida através de processos de falência e na casos mais extremos, liquidação da empresa.
As empresas perseguem uma estratégia de reviravolta, realizando uma redução temporária nas operações, em um esforço para tornar o negócio mais forte e mais viável no futuro. Esses movimentos são popularmente chamados de downsizing ou rightsizing. A esperança é que passar por um aperto temporário do cinto permitirá à empresa prosseguir uma estratégia de crescimento em algum ponto futuro. Uma decisão de desinvestimento ocorre quando uma empresa opta por vender um ou mais dos negócios em seu portfólio corporativo. Normalmente, uma unidade de baixo desempenho é vendida para outra empresa e o dinheiro é reinvestido em outro negócio dentro do portfólio que tem maior potencial. A falência envolve proteção legal contra credores ou outros, permitindo que a empresa reestruture suas obrigações de dívida ou outros pagamentos, geralmente de forma a aumentar temporariamente o fluxo de caixa. Essa reestruturação permite o tempo firme para tentar uma estratégia de reviravolta. Por exemplo, desde os seqüestradores de companhias aéreas e os trágicos eventos subseqüentes de 11 de setembro de 2001, muitas das companhias aéreas com sede nos EUA se declararam em bancarrota para evitar a liquidação em decorrência da demanda bloqueada de viagens aéreas e do aumento dos preços dos combustíveis. Pelo menos uma companhia aérea pediu aos tribunais que permitissem suspender permanentemente os pagamentos ao plano de pensão dos empregados para liberar fluxo de caixa positivo. A liquidação é a forma mais extrema de redução. A liquidação envolve a venda ou encerramento de toda a operação. Não há futuro para a empresa; Os funcionários são lançados, os prédios e os equipamentos são vendidos, e os clientes já não têm acesso ao produto ou ao serviço. Esta é uma estratégia de último recurso e uma que a maioria dos gerentes trabalha duro para evitar.
ESTRATÉGIAS DE NÍVEL DE NEGÓCIO.
As estratégias de nível de negócios são semelhantes às estratégias corporativas na medida em que se concentram no desempenho geral. Em contraste com a estratégia de nível corporativo, no entanto, eles se concentram em apenas um em vez de um portfólio de negócios. As unidades de negócios representam entidades individuais voltadas para uma determinada indústria, produto ou mercado. Em grandes organizações multi-produtos ou multi-indústria, as unidades de negócios individuais podem ser combinadas para formar unidades de negócios estratégicas (SBUs). Uma SBU representa um grupo de divisões de negócios relacionadas, cada responsável por quartéis corporativos por seus próprios lucros e perdas. Cada unidade de negócios estratégico provavelmente terá seu & # x0027; concorrentes próprios e sua própria estratégia única. Um foco comum de estratégias de nível de negócios são às vezes em um determinado produto ou linha de serviço e as estratégias de nível comercial geralmente envolvem decisões sobre produtos individuais dentro deste produto ou linha de serviço. Existem também estratégias de relacionamento entre produtos. Um produto pode contribuir para a estratégia de nível corporativo gerando um grande fluxo de caixa positivo para o desenvolvimento de novos produtos, enquanto outro produto usa o caixa para aumentar as vendas e expandir a participação de mercado dos negócios existentes. Dado esse potencial de estratégias de nível de negócios para afetar outras estratégias de nível de negócios, os gerentes de nível empresarial devem fornecer informações contínuas e intensivas aos gerentes de nível corporativo. Sem essa informação crucial, os gerentes de nível corporativo são impedidos de gerenciar melhor a direção geral da organização. As estratégias de nível empresarial são, portanto, principalmente preocupadas com:
Coordenando e integrando as atividades das unidades de forma a que elas se adaptem às estratégias organizacionais (obtenção de sinergias). Desenvolvendo competências distintivas e vantagem competitiva em cada unidade. Identificando nichos de mercado de produtos ou serviços e desenvolvendo estratégias para competir em cada um. Monitorar os mercados de produtos ou serviços de modo a que as estratégias estejam em conformidade com as necessidades dos mercados no estágio atual da evolução.
Em uma empresa de um único produto, as estratégias de nível corporativo e de nível empresarial são as mesmas. Por exemplo, um fabricante de móveis que produz apenas uma linha de móveis tem sua estratégia corporativa escolhida por sua definição de mercado, mobiliário por atacado, mas seu negócio ainda é o mesmo, móveis por atacado. Assim, em organizações de empresas únicas, as estratégias corporativas e de nível empresarial se sobrepõem ao ponto de serem tratadas como uma estratégia unida. O produto feito por uma unidade de uma empresa diversificada enfrentaria muitos dos mesmos desafios e oportunidades enfrentados por uma empresa de um produto. No entanto, para a maioria das organizações, estratégias de unidades de negócios são projetadas para suportar estratégias corporativas. As estratégias de nível empresarial visam o ciclo de vida do produto, o ambiente competitivo e a vantagem competitiva, bem como estratégias de nível corporativo, exceto o foco em estratégias de nível empresarial no produto ou serviço, e não no portfólio corporativo.
As estratégias de nível empresarial, portanto, suportam estratégias de nível corporativo. As estratégias de nível corporativo tentam maximizar a riqueza dos acionistas através da rentabilidade do portfólio corporativo geral, mas as estratégias de nível de negócios estão preocupadas com (1) combinar suas atividades com os objetivos gerais da estratégia de nível corporativo ao mesmo tempo que (2) navegar pelos mercados no qual eles competem de forma a ter uma vantagem financeira ou de mercado - uma vantagem competitiva - em relação às demais empresas em sua indústria.
ANÁLISE DE NÍVEL DE NEGÓCIO.
PORTER & # x0027; S ESTRATÉGIAS GENÉRICAS.
O Michael Porter da Harvard Business School & # x0027; desenvolveu uma estrutura de estratégias genéricas que podem ser aplicadas em estratégias para vários produtos e serviços, ou as estratégias individuais de nível empresarial dentro de um portfólio corporativo. As estratégias são (1) liderança global em custos, (2) diferenciação e (3) foco em um nicho de mercado específico. As estratégias genéricas fornecem orientação para unidades de negócios na concepção de sistemas de incentivo, procedimentos de controle, operações e interações com fornecedores e compradores e com outras decisões de produtos.
As estratégias de custo-liderança exigem que as empresas desenvolvam políticas voltadas para se tornar e manter o produtor e / ou distribuidor de menor custo na indústria. Observe aqui que o foco está na liderança de custos, não na liderança de preços. Isso pode parecer, em primeiro lugar, ser apenas uma diferença semântica, mas considere a forma como esta definição de grão fino enfatiza o controle de custos, ao mesmo tempo em que dá às empresas alternativas quando se trata de preços (influenciando, assim, as receitas totais). Uma empresa com uma vantagem de custo pode preço em preços de concorrentes ou perto deles, mas com menor custo de produção e vendas, mais do preço contribui para a margem de lucro bruto da empresa. Uma segunda alternativa é o preço menor do que os concorrentes e aceitar margens de lucro brutas mais finas, com o objetivo de ganhar participação no mercado, aumentando assim o volume de vendas para compensar a queda na margem bruta. Tais estratégias se concentram na construção de instalações de escala eficiente, controle rígido e controle de despesas gerais, evitando contas de clientes marginais que custem mais para manter do que oferecem nos lucros, minimização de despesas operacionais, redução de custos de insumos, controle rigoroso dos custos trabalhistas e menores custos de distribuição. O líder de baixo custo ganha vantagem competitiva, obtendo seus custos de produção ou distribuição inferiores aos custos das demais empresas em seu mercado relevante. Esta estratégia é especialmente importante para empresas que vendem produtos sem marca vistos como commodities, como carne ou aço.
A liderança de custos fornece retornos acima da média, mesmo com fortes pressões competitivas. Custos mais baixos permitem que a empresa obtenha lucros depois que os concorrentes reduziram sua margem de lucro para zero. A produção de baixo custo limita ainda mais as pressões dos clientes a preços mais baixos, uma vez que os clientes não conseguem comprar mais barato de um concorrente. A liderança de custos pode ser alcançada através de várias técnicas. Os produtos podem ser projetados para simplificar a fabricação. Uma grande quota de mercado combinada com a concentração de esforços de vendas em grandes clientes pode contribuir para custos reduzidos. O investimento extensivo em instalações de última geração também pode levar a reduções de custos de longo prazo. As empresas que utilizam com sucesso esta estratégia tendem a ser altamente centralizadas em sua estrutura. Eles colocam grande ênfase em padrões quantitativos e medem o desempenho em direção à realização de metas.
As eficiências que permitem que uma empresa seja líder de custos também permitem que ela compita efetivamente com os concorrentes existentes e com novos novos concorrentes. Finalmente, os baixos custos reduzem o impacto provável dos substitutos. Os substitutos são mais propensos a substituir os produtos dos produtores mais caros primeiro, antes de prejudicar significativamente as vendas do líder dos custos, a menos que os produtores de substitutos possam desenvolver simultaneamente um produto ou serviço substituto a um custo menor do que os concorrentes. Em muitos casos, a necessidade de escalar a curva de experiência inibe a habilidade de novos participantes de seguir essa tática.
As estratégias de diferenciação exigem que uma empresa crie algo sobre seu produto que é percebido como único em seu mercado. Se os recursos são reais ou apenas na mente do cliente, os clientes devem perceber o produto como tendo características desejáveis que não são comumente encontradas em produtos concorrentes. Os clientes também devem ser relativamente insensíveis aos preços. A adição de características do produto significa que os custos de produção ou distribuição de um produto diferenciado serão um pouco superiores ao preço de um produto genérico e não diferenciado. Os clientes devem estar dispostos a pagar mais do que o custo marginal de adicionar o recurso de diferenciação se uma estratégia de diferenciação for bem-sucedida.
A diferenciação pode ser alcançada através de muitas características que tornam o produto ou serviço aparentemente único. As estratégias possíveis para alcançar a diferenciação podem incluir garantia (as ferramentas Sears possuem uma garantia vitalícia contra a quebra), a imagem da marca (bolsas de treinadores, roupas de esporte Tommy Hilfiger), a tecnologia (impressoras laser Hewlett-Packard), características (faixas Jenn-Air, aparelhos Whirlpool), serviços (Ferramentas manuais Makita) e rede de revendedores (equipamentos de construção Caterpillar), entre outras dimensões. A diferenciação não permite que uma empresa ignore os custos; faz com que os produtos de uma empresa sejam menos susceptíveis às pressões de custos dos concorrentes porque os clientes vêem o produto como único e estão dispostos a pagar extra para que o produto possua os recursos desejáveis.
A diferenciação muitas vezes obriga uma empresa a aceitar custos mais altos para que um produto ou serviço pareça exclusivo. A singularidade pode ser alcançada através de características reais do produto ou publicidade que faz com que o cliente perceba que o produto é único. Se a diferença é alcançada através da adição de mais vegetais à sopa ou publicidade efetiva, os custos para o produto diferenciado serão maiores do que para produtos não diferenciados. Assim, as empresas devem permanecer sensíveis às diferenças de custos. Eles devem monitorar cuidadosamente os custos incrementais de diferenciar seus produtos e certificar-se de que a diferença se reflete no preço.
O foco, a terceira estratégia genérica, envolve a concentração em um cliente específico, linha de produtos, área geográfica, canal de distribuição, estágio no processo de produção ou nicho de mercado. A premissa subjacente da estratégia de foco é que a empresa é mais capaz de atender seu segmento limitado do que os concorrentes que atendem a uma gama mais ampla de clientes. As empresas que utilizam uma estratégia de foco simplesmente aplicam uma estratégia de liderança de custos ou de diferenciação a um segmento do mercado maior. As empresas podem assim se diferenciar em função das necessidades dos clientes através da diferenciação ou através de baixos custos e preços competitivos para produtos especiais.
Uma estratégia de foco geralmente é apropriada para empresas pequenas e agressivas que não têm capacidade ou recursos para se envolver em um esforço de marketing nacional. Essa estratégia também pode ser apropriada se o mercado alvo for muito pequeno para suportar uma operação em grande escala. Muitas empresas começam pequenas e se expandem para uma organização nacional. O Wal-Mart começou em pequenas cidades do Sul e Centro-Oeste. À medida que a empresa ganhava conhecimento e aceitação no mercado, conseguiu expandir-se por todo o Sul, a nível nacional, e agora internacionalmente. A empresa iniciou com uma estratégia de liderança de custos focada em seu mercado limitado e foi capaz de expandir para além do segmento de mercado inicial.
As empresas que utilizam uma estratégia de foco também podem ser mais capazes de adaptar os esforços de publicidade e promoção a um determinado nicho de mercado. Muitos negociantes de automóveis anunciam que eles são o revendedor de maior volume para uma área geográfica específica. Outros revendedores anunciam que têm os maiores índices de satisfação do cliente ou a maioria dos prêmios pelo departamento de serviços de qualquer revendedor dentro do mercado definido. Da mesma forma, as empresas podem projetar produtos especificamente para um cliente. A personalização pode variar desde a concepção individual de um produto para um cliente até permitir a entrada do cliente no produto acabado. Vestuário sob medida e casas customizadas incluem o cliente em todos os aspectos da produção, desde o design do produto até a aceitação final. As decisões-chave são tomadas com a entrada do cliente. Fornecer essa atenção individualizada aos clientes pode não ser viável para empresas com uma orientação em toda a indústria.
ESTRATÉGIAS DE NÍVEL FUNCIONAL.
As estratégias de nível funcional estão preocupadas com a coordenação das áreas funcionais da organização (marketing, finanças, recursos humanos, produção, pesquisa e desenvolvimento, etc.) para que cada área funcional defenda e contribua para estratégias individuais de nível empresarial e o conjunto corporativo - estratégia de nível. Isso envolve a coordenação das várias funções e operações necessárias para projetar, fabricar, entregar e apoiar o produto ou serviço de cada empresa dentro do portfólio corporativo. As estratégias funcionais dizem respeito principalmente a:
Utilizando eficientemente especialistas dentro da área funcional. Integrando atividades dentro da área funcional (por exemplo, coordenando publicidade, promoção e pesquisa de marketing em marketing, ou compras, controle de estoque e envio em produção / operações). Assegurar que as estratégias funcionais se encaixem nas estratégias de nível empresarial e na estratégia global de nível corporativo.
As estratégias funcionais são freqüentemente relacionadas com o tempo apropriado. Por exemplo, espera-se que a publicidade para um novo produto comece sessenta dias antes do envio do primeiro produto. A produção pode então começar trinta dias antes do envio começar. As matérias-primas, por exemplo, podem exigir que as ordens sejam colocadas pelo menos duas semanas antes da produção ser iniciada. Assim, as estratégias funcionais têm uma orientação menor do tempo do que as estratégias de nível empresarial ou de nível corporativo. A responsabilização também é mais fácil de estabelecer com estratégias funcionais porque os resultados das ações ocorrem mais cedo e são mais facilmente atribuídos à função do que é possível em outros níveis de estratégia. Os gerentes de nível inferior estão diretamente envolvidos com a implementação de estratégias funcionais.
As estratégias para uma organização podem ser categorizadas pelo nível da organização abordada pela estratégia. As estratégias de nível corporativo envolvem a alta administração e abordam questões de interesse para toda a organização. As estratégias de nível empresarial lidam com grandes unidades de negócios ou divisões do portfólio corporativo. As estratégias de nível de negócios geralmente são desenvolvidas por gerentes de nível superior e médio e destinam-se a ajudar a organização a alcançar suas estratégias corporativas. As estratégias funcionais abordam problemas enfrentados pelos gerentes de nível inferior e lidam com estratégias para as principais funções organizacionais (por exemplo, marketing, finanças, produção) consideradas relevantes para alcançar as estratégias de negócios e apoiar a estratégia de nível corporativo. A definição de mercado é, portanto, o domínio da estratégia de nível corporativo, a navegação de mercado, o domínio da estratégia de nível de negócios e o suporte à estratégia empresarial e de nível corporativo por estratégias individuais, mas integradas, de nível funcional.
LEITURA ADICIONAL:
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SELECÇÃO MÚLTIPLA 1.
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regulamentos antitruste leis tributárias baixa performance incerto fluxo de caixa futuro redução de risco para recursos corporais tangíveis e intangíveis.
economias de alcance - compartilhamento de atividades, transferência de competências essenciais.
diversificando o risco de emprego gerencial aumentando a remuneração gerencial.
List View: Terms & Definitions.
economies of scope - sharing activities, transferring core competencies.
antitrust regulation tax laws low performance uncertain future cash flows risk reduction for firm tangible and intangible resources.
diversifying managerial employment risk increasing managerial compensation.
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